Laut der Deutschen Employer Branding Akademie bezeichnet Employer Branding (deutsch: Arbeitgebermarkenbildung) „die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie.” Dabei kann zwischen internen und externen Maßnahmen unterschieden werden.
Interne Employer Branding
Das interne Employer Branding rückt die bereits angestellten Mitarbeiter in den Fokus und zielt auf die Mitarbeiterbindung (Retention) ab. Durch ein positives Arbeitsklima sollen sich Mitarbeiter stärker mit dem Unternehmen identifizieren und eine emotionale Bindung eingehen können, wodurch die Fluktuation sinken soll. Jobmessen und vor allem soziale Netzwerke dienen zusätzlich dazu, die Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber zu kommunizieren; der Mitarbeiter wird so zum Botschafter einer starken Arbeitgebermarke.
Externe Employer Branding
Das externe Employer Branding richtet sich an den künftigen Mitarbeiter und soll Anreize schaffen, weitere Informationen über ein Unternehmen einzuholen und sich dort zu bewerben. Dies gelingt durch die Abgrenzung von den Wettbewerbern, indem die positiven Arbeitgebereigenschaften des Unternehmens hervorgehoben werden. Je höher der Bekanntheitsgrad und je stärker die Arbeitgebermarke, desto konkreter ist das Bild, das sich der Bewerber bereits im Vorfeld vom Unternehmen machen kann. Dadurch sollen Fehleinstellungen vermieden werden, da sich der Cultural Fit der Bewerber erhöht und die Effizienz im Recruiting steigt. Das wichtigste Instrument des externen Employer Brandings ist das Personalmarketing.
Der Begriff Employer Branding erschien erstmals 1996 in einem Fachartikel mit dem Titel “The Employer Brand” – von Tim Ambler und Simon Barrow im Journal of Brand Management veröffentlicht. Schon damals entstand das Konzept der Arbeitgebermarke als Maßnahme gegen die drohende Knappheit von Fach- und Führungskräften. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des War for Talents gewinnt die Markenbildung von Unternehmen als Recruiting-Strategie zunehmend an Bedeutung, um sich von anderen Arbeitgebern positiv abzuheben.
Nutzen Sie die heutigen Möglichkeiten
Nur durch eine exakte Übereinstimmung in der Kommunikation kann ein einheitliches Image aufgebaut werden. Authentizität ist die oberste Prämisse sowohl für Mitarbeiter, die als überzeugende Markenbotschafter auftreten, als auch für Bewerber. Denn ihr Interesse am Unternehmen wächst durch glaubwürdige Angebote und Versprechungen.
OTT Wirtschaftscoaching unterstützt das Management dabei, eine strategische Positionierung zu entwickeln, die das Unternehmen künftig auf dem Arbeitsmarkt einnehmen soll. Hierbei gilt es insbesondere Zielsetzung, Werte, Leitbild und Strategie des Unternehmens zu formulieren und die relevante Zielgruppe zu identifizieren. Aus diesem Prozess heraus können entsprechende Ableitungen getroffen werden, die unter Berücksichtigung der vielfältigen Möglichkeiten heutiger Kommunikationskanäle die Wahl der passenden Instrumente und Maßnahmen beeinflussen.
Die Nutzung heutiger Kommunikationsmittel, besonders die der Smartphones, führen zu einer fragmentierten Arbeits- und Lebensweise. Der Begriff Digitaler Burnout wurde von dem IT-Professor Alexander Markowetz geprägt, der ihn als ein „psychosoziales Beben“ beschreibt, „das uns in eine kollektive Verhaltensstörung führt“ (Markowetz 2015:17). Als Homo Digitalis erlebten wir damit die negativen Nebenwirkungen der digitalen Revolution, also der vollständigen und permanenten Vernetzung unserer Welt, unseres Alltags und unseres Geistes mit dem Internet. Mit den Smartphones habe dies eine neue Stufe erreicht, so Markowetz. Der Informatiker analysierte in einem groß angelegten Projekt das Nutzerverhalten von mehreren tausend Smartphone-Usern und veröffentlichte wesentliche Erkenntnisse in seinem Buch „Digitaler Burnout – Warum unsere permanente Smartphone-Nutzung gefährlich ist“. Laut seinen Ergebnissen schalten wir ca. 88 Mal am Tag den Bildschirm des Smartphones an. Da es sich nur 35 Mal um geringfügige Unterbrechungen wie den Blick auf die Uhr handelt, verbringen im Schnitt insgesamt 2,5 Std. pro Tag mit Klicken, mit Nachrichten schreiben, mit Apps. Das bedeutet, wir werden im Schnitt alle 18 Minuten bei unserer eigentlichen Tätigkeit unterbrochen.
Digitaler Burnout: Unproduktiv und unglücklich
Ein produktives Arbeiten ist auf diese fragmentierte Weise nicht mehr möglich. Der so genannte Flow wird verhindert, der sich erst einstellt, wenn wir uns mindestens 15 Minuten lang mit ungestörter Konzentration einer Tätigkeit widmen. Dieser Flow ist jedoch nicht nur für die Produktivität unerlässlich, sondern vermittelt ebenfalls ein Gefühl von tiefer Zufriedenheit. Umso mehr Flow-Momente im Alltag zustande kommen, desto höher ist also das Wohlbefinden. Die hohe Nutzung der Smartphones verringert nicht nur aufgrund der ständigen Unterbrechungen die Produktivität und Zufriedenheit, sie nimmt uns auch wichtige Pausen, die der Erholung dienen und die früher z.B. in Form von Wartezeiten im Alltag von selbst stattgefunden haben. Die permanente Erreichbarkeit vermengt Berufs- und Privatleben, lenkt uns ab und stellt die Qualität der Freizeit in Frage. Das alles macht uns krank: Unaufmerksamkeit, Hektik, das Gefühl der Überforderung bis hin zum Zustand völliger geistiger, körperlicher und emotionaler Erschöpfung breiten sich aus. Des Weiteren gelten körperliche Beeinträchtigungen wie Nacken-, Schulter-, und Kopfschmerzen, bis hin zu gravierenden Krankheitsbildern wie Diabetes, Bluthochdruck und Herzinfarkt als Folgen der heutigen Smartphone-Nutzung.
Fazit für Unternehmen: Präventionsmaßnahmen gegen Digitalen Burnout
Für Arbeitgeber ist es sinnvoll, sich einer Herausforderung wie der des Digitalen Burnouts zu stellen, damit ihre Mitarbeiter langfristig gesund und produktiv bleiben. Arbeitsweisen wie Multitasking erweisen sich heute wissenschaftlich nachgewiesen als ineffizient, vielmehr setzen bereits viele Manager auf Achtsamkeits- und Meditationsübungen am Arbeitsplatz. Diese Ansätze müssen intensiviert und die Kommunikationsformen im Unternehmen an die heutigen Bedingungen angepasst werden. Eine hohe Flexibilität durch die Digitalisierung muss gegeben sein, gleichzeitig muss der Arbeitgeber dafür sorgen, dass Mitarbeiter nicht dem Druck der ständigen Erreichbarkeit ausgesetzt bleiben. Für Unternehmen gilt es also nicht nur präventiv vorzugehen, sondern auch etablierte Denk- und Arbeitsweisen langfristig zu verändern.
Die Corporate Culture eines Unternehmens steht für das kulturelle Gerüst, das die Ausrichtung und Aktivität eines Unternehmens nach innen und außen formt. Es bildet sich aus den Werten, Einstellungen, Verhaltensstandards und Leitsätzen, die von den Mitarbeitern eines Unternehmens geprägt und gelebt werden. Die Unternehmenskultur drückt sich in den Zielen, Strategien und Strukturen der Organisation aus und beeinflusst die Arbeitsweise und Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Kunden, Investoren etc. Entsprechend groß ist der Einfluss der Unternehmenskultur für den Erfolg eines Unternehmens. Eine moderne Unternehmenskultur wird vorwiegend mit den Begriffen Transparenz, flache Hierarchien, Agilität und Offenheit in Verbindung gebracht. Um sie zu etablieren, bedarf es eines New Leaderships und einer strategischen Personalauswahl und -entwicklung. So bildet die Corporate Culture die Basis für gelungene Veränderungsprozesse, denn intern dient sie dazu einheitlich zu arbeiten und (neue) Ziele schnell und gemeinschaftlich verwirklichen zu können. Nach außen hat sie eine starke repräsentative Rolle, da das dargestellte Wertesystem dabei hilft – ob als Kunde, Bewerber oder Investor – das Unternehmen einschätzen zu können. Aufgrund des sich verändernden Arbeitsmarktes (demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Migration etc.) arbeiten viele Unternehmen intensiv daran, ihre Unternehmenskultur zu definieren und nach außen glaubhaft zu vermitteln. Und auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter wandeln sich: Während die Generation Y heute einen Großteil der Belegschaft bildet, bei der die Sinnstiftung und Identifikation mit einem Unternehmen im Vordergrund steht, rückt bereits die Generation Z in der Mitarbeiter-Pipeline nach – und mit ihr ganz neue Anforderungen an das Unternehmen.
Deshalb ist es für das Unternehmen elementar, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, für welche Ziele und Werte das Unternehmen steht, welches Verhalten gefördert wird, wer von der Aufgabenstellung und von der Persönlichkeit her zum Unternehmen passt und wer nicht. Ein konsequentes Vorgehen bei den Zielen (Corporate Behaviour), Strategien und der Kommunikation durch alle Bereiche hinweg, drückt sich dann in einer einheitlichen und damit starken Corporate Culture aus.
Fazit für Unternehmen
Die Aufgabe für viele Unternehmen besteht zunächst darin, Klarheit über ihre Werte sowie die Verzahnung mit den Unternehmenszielen zu erlangen. Denn Unternehmensziele und Werte müssen unbedingt aufeinander abgestimmt werden; nur so können Mitarbeiter überhaupt adäquat handeln. Danach gilt es auszuarbeiten, wie sich die Werte auf das gesamte Unternehmen übertragen lassen, damit sie im Verhalten der Mitarbeiter tatsächlich sichtbar werden. Heute fehlt jedoch häufig die Zeit für langwierige Veränderungsprozesse, während der Veränderungsdruck angesichts der Digitalisierung enorm ist. Moderne Unternehmen setzen deshalb immer stärker auf kulturverändernde Maßnahmen, z.B. Diversität, Frauen in Führung, innovative New Work-Konzepte, die das Unternehmen durch das tatsächlich gelebte Verhalten der Mitarbeiter prägen und nachhaltig verändern.
OTT Wirtschaftscoaching unterstützt Sie zielgerichtet beim Prozess, Ihre Unternehmenswerte und -kultur zu definieren und sie in allen Bereichen Ihres Unternehmens erfolgreich zu implementieren. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter Ihre Unternehmenswerte glaubwürdig nach innen und außen vertreten und zu Markenbotschaftern ihres Arbeitgebers werden. Kontaktieren Sie mich und machen Sie Ihr Unternehmen unverwechselbar.
Das Corporate Behaviour bezeichnet das Verhalten eines Unternehmens. Diese Verhaltensweisen beziehen sich auf interne Aspekte wie Führungsstil und Umgang der Mitarbeiter untereinander. Dazu gehören z.B. ganz konkret die übliche Ansprache (Du/Sie), der herrschende Umgangston, ein gelebter Teamgeist oder ein bestehender Dresscode. Gleichzeitig bezieht sich das Corporate Behaviour auf die Kommunikation nach außen mit Lieferanten, Kunden oder potentiellen Bewerbern. „Wichtig ist dabei, dass das Verhalten in sich schlüssig, stimmig und widerspruchsfrei sein muss, sowohl in seiner Umsetzung bzw. Anwendung, als auch im Bezug auf die Grundsätze, Werte und Leitbilder des Unternehmens.” (corporateLOOK!).
Neben den zwei Kategorien instrumentales Unternehmensverhalten (z.B. Preispolitik, Führungsstil) und dem Personenverhalten, das das Verhalten der Mitarbeiter nach innen und außen beschreibt, führt Gabler noch einen dritten Bereich des Corporate Behaviours auf: das
Medienverhalten des Unternehmens. Es ist abhängig von der politischen und ethischen Grundhaltung des Unternehmens, evtl. auch von gesetzlichen Restriktionen und umfasst alle Formen der Kommunikationspolitik, z.B. Stil der Öffentlichkeitsarbeit, Verhältnis zu Journalisten, Werbestil und Auswahl der Werbemedien.
Ziel des Corporate Behaviours ist es, ein einheitliches, positives Gesamtbild des Unternehmens in der Öffentlichkeit zu prägen und gleichzeitig ein angenehmes Arbeitsklima für die Mitarbeiter zu schaffen, um ihre Produktivität und Motivation zu erhalten, bzw. zu steigern.
Fazit für Unternehmen
Um den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen, ist eine glaubwürdige und auf die Zukunft ausgerichtete Unternehmenskultur entscheidend. Dazu müssen Unternehmenswerte und Unternehmensidentität, Führungskultur und -stil mit den strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Als Wirtschaftscoach unterstütze ich Unternehmen dabei, Klarheit über eigene Führungsprinzipien zu erlangen und Strategien zu erarbeiten, wie dieses Wertesystem auf das gesamte Unternehmen übertragen werden kann. Die erfolgreiche Umsetzung spiegelt sich dann in der Corporate Culture und dem Corporate Behaviour wider.
Um mit den sich stetig verändernden Rahmenbedingungen umzugehen, erarbeitet das Change Management Tätigkeiten, Aufgaben und Methoden für ein Unternehmen. Durch ihre Umsetzung sollen die notwendigen Veränderungen gelingen. Als iterativer Prozess werden diese Maßnahmen kontinuierlich angepasst. Beim Change Management geht es um die Strategien, Strukturen und Prozesse eines Unternehmens, aber auch um die Verhaltensweisen der Führung und Mitarbeiter. Wie bei der Organisationsberatung und -entwicklung stehen beim Change Management deshalb Unternehmenswerte und -kultur sowie die Beteiligung der Mitarbeiter im Vordergrund. In vielen Fällen hilft hier ein externer Organisations- und Change Management Berater, der durch seine Arbeit und neutrale Sicht Störfelder analysieren, eine sachliche Ebene bilden und den Handlungsspielraum der Einzelpersonen erweitern kann.
Aufgrund der Tatsache, dass der Wandel in solch einem hohen Tempo fortschreitet, greifen bisherige Veränderungsmodelle wie das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das die Stufen Auftau-, Bewegungs- und Einfrierphase umfasst, nicht mehr ausreichend. Den Unternehmen bleibt keine Zeit, die einzelnen Phasen zu durchlaufen; Eine zentrale Aufgabe des Change Managements ist deshalb, das Unternehmen kulturell und strukturell als agile und selbstlernende Organisation auszurichten und dabei Chancen und Risiken von Veränderungsprozessen zu berücksichtigen. Wird dieses Ziel erreicht, drückt sich die Agilität des Unternehmens in kurzen Iterationszyklen, einer großen Flexibilität sowie einer höheren Leistungsfähigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter, die in selbstorganisierten Teams arbeiten, aus. Doch viele Veränderungsprozesse scheitern, da u.a. die Menschen im Unternehmen Widerstände entwickeln. Gründe hierfür können sein, dass die Mitarbeiter unzureichend in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden oder den Sinn der Maßnahmen nicht nachvollziehen können. Ein erfolgreiches Change Management muss deshalb hohe Transparenz und schnelle, gezielte und glaubwürdige Kommunikation aufweisen. Ebenso essentiell ist ein jeweils zur Aufgabenstellung und Mitarbeiterstruktur passender Führungsstil, durch den die gewünschten Veränderungen vorgelebt werden.
Fazit für Unternehmen
Nur durch eine stabile und auf die Zukunft ausgerichtete Unternehmenskultur ist ein Unternehmen fähig, auf Veränderungen von morgen erfolgreich zu reagieren.
Neben der Anpassung des Unternehmens an veränderte Rahmenbedingungen steht beim Change Management die Leistungsfähigkeit der Organisation sowie die Entwicklung und Entfaltung der einzelnen Mitarbeiter im Vordergrund. Wie gut die Strategien greifen, zeigt sich an der Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen durch einzelne Bereiche und Abteilungen hindurch und spiegelt sich besonders in der Corporate Culture und dem Corporate Behaviour eines Unternehmens wider.
Das Konzept der Agilität geht u.a. auf den amerikanischen Soziologen Talcott Parsons zurück, der bereits in den 1950er-Jahren verschiedene Funktionen identifiziert hat, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten.
Heute geht es für Unternehmen und Organisationen vor allem darum, auf die Folgen des digitalen Wandels schnell reagieren und zukünftige Entwicklungen antizipieren zu können. So bedeutet Agilität für Unternehmen die „Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig, aber unvorhersehbar sich verändernde Kundenwünsche”, so Steven L. Goldman (Hrsg).
„Grundprinzip aller agiler Ansätze ist das Arbeiten in kurzen Iterationszyklen, bei denen jeweils der Auftraggeber mit dem vorläufigen Ergebnis konfrontiert wird und entsprechende Teilabnahmen oder Änderungsanforderungen bekundet. Dadurch entsteht die Spezifikation des Produktes erst im Laufe des Projekts selbst.” (Frick)
Viele Unternehmen weisen jedoch noch starre Organisationsstrukturen auf, d.h. sie sind mehrheitlich entweder prozess- oder projektorientiert, was sich z.B. in einer hierarchischen Ordnung ausdrückt. Aufgrund dieser klassischen und festgefahrenen Strukturen sind sie oft nicht in der Lage, dynamische Prozesse zu unterstützen und eine kundenfokussierte Unternehmensorganisation zu entwickeln. Deshalb kann der Wunsch des Managements, ein agiles Unternehmen zu werden, häufig nur im Zuge eines tiefgehenden Veränderungsprozesses (Transformation) erreicht werden.
Laut Definition des Dudens steht Agilität für Wendigkeit, Vitalität und Gewandtheit. Im unternehmerischen Kontext beziehen sich diese Eigenschaften nicht nur auf strukturelle Bedingungen (wie Netzwerkstruktur statt Hierarchien und selbstorganisierende Teams), sondern auch in hohem Maße auf eine geistige Haltung, die sich in einer modernen und offenen Unternehmenskultur äußert. Gekennzeichnet wird sie durch Dialog, Transparenz, Vertrauen und einer Feedback-Kultur – als Ausdruck eines modernen Leaderships, das für Teamgeist, große Entscheidungsfreiheit und Eigenverantwortung aller Mitarbeiter steht. Nur auf diese Weise werden die für die agilen Methoden so typischen iterativen Prozesse und das Arbeiten mit vorläufigen Ergebnissen überhaupt erst möglich gemacht. Konsequent umgesetzt umfasst Agilität verschiedene Dimensionen und durchdringt sämtliche Unternehmensbereiche (u.a. strategische Unternehmensziele, Organisationsstruktur und Personalmaßnahmen und Führungsinstrumente); Hier liegt die Abgrenzung zur Flexibilität, über die die Agilität hinausgeht.
Fazit für Unternehmen
Der digitale Wandel lässt den Unternehmen keine Zeit für langwierige Change Prozesse, vielmehr müssen durch kurzfristiges Handeln schnell die richtigen Veränderungen erzielt werden Mitarbeiter sollen in diese Prozesse mit einbezogen werden, indem man ihre Eigenverantwortung und Kommunikationsfähigkeit schult. In den Seminaren und Workshops von OTT Wirtschaftscoaching werden Inhalte schnell und sehr praxisnah vermittelt. Mit zusätzlichen Leistungen wie Strategieberatung, Organisationsentwicklung und Change Management begleite und unterstütze ich Unternehmen in Transformationsprozessen, um die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und ein zeitgemäßes, agiles Unternehmensmanagement zu etablieren.